Организация на грани банкротства

Судебный иск с того света

Когда в компанию обращается конкурсный управляющий обанкротившегося контрагента и требует вернуть деньги за честно выполненную работу, руководитель до последнего надеется, что это недоразумение. А как иначе? Это же несправедливо. К сожалению, в таких случаях я вынужден объяснять клиентам, что это хоть и несправедливо, но вполне законно. Действующий закон о банкротстве позволяет конкурсному управляющему признать недействительной даже очень полезную для предприятия и заключённую на нормальных рыночных условиях сделку.

Закон о банкротстве (№127 от 26 октября 2002 года) выделяет две категории сделок должника, которые могут быть признаны судом недействительными, — с неравноценным встречным исполнением и с оказанием предпочтения одному кредитору перед другими.

Со вторым пунктом всё ясно из названия, а первый касается случаев, когда цена сделки или иные условия в худшую для должника сторону отличаются от цены или иных условий, при которых в сравнимых обстоятельствах совершаются аналогичные сделки. По этому основанию могут быть обжалованы сделки, заключённые в течение одного года до принятия заявления о банкротстве (в течение трёх лет — если доказать, что сделки были совершены в целях причинения вреда кредиторам).

Назначение статьи понятно. Хотели обмануть? Получите! Но не всё так очевидно.

«Не нужно нам премий, дайте поработать»

Приведу пример из практики. Предприятие находилось на грани банкротства. Только получение нового кредита для реструктуризации накопившихся долгов могло спасти ситуацию. Группа топ-менеджеров из четырёх человек в течение месяца вела напряжённые переговоры с банками, готовила документы, умоляла, убеждала. В итоге кредит был получен. Казалось, предприятие спасено — директор на радостях выдал отличившимся менеджерам существенные премии, предусмотренные их трудовыми договорами.

Через два месяца пришло требование досрочно вернуть кредит ещё одному банку, и на этот раз договориться не удалось, в компании была введена процедура наблюдения. Наших топ-менеджеров уволили. А ещё через год они получили иски от конкурсного управляющего с требованием вернуть полученные премии.

Суд удовлетворил иски в полном объёме. По его мнению, заслуги менеджеров были не столь велики, чтобы выплачивать им за них вознаграждение. Мол, менеджеры понимали сложное финансовое положение предприятия, наличие долгов перед кредиторами и поэтому должны были отказаться от денег. Я представляю это зрелище. Заходят четыре человека в кабинет директора и говорят: «Спасибо, конечно, за премии, но, по нашему мнению, не время сейчас нам их получать. Вы нерационально себя ведёте, поэтому мы деньги возвращаем». Бред? Но именно так, по мнению суда, менеджерам и надлежало поступить. Позиция суда была поддержана в апелляции и кассации.

Спасение должников — дело рук самих должников

Сделку с одним из кредиторов можно признать недействительной, если в результате было оказано предпочтение одному из кредиторов перед другими. Под сделкой суды подразумевают в том числе и денежные переводы. При этом сделка должна была быть совершена в течение одного месяца до принятия судом заявления о банкротстве или после его принятия. Логика понятна. Денег на всех не хватает, и должник платит «своим», вместо того чтобы платить всем поровну. Но есть нюансы.

«Зачем вам нужна юридическая помощь? Выкручивайтесь сами, а деньги приберегите для кредиторов», — примерно так, по мнению судов, должен ответить адвокат, если его пытается нанять предприятие, находящееся в трудном финансовом положении.

Приведу ещё один пример. Предприятие отбивалось от крупного кредитора, организовавшего одновременно нескольких исков. Сил и квалификации собственных юристов не хватало, и было решено привлечь внешних специалистов. Когда вернуть деньги потребовали ещё и банки, шансов спастись уже не было и компания была объявлена банкротом.

Работа юридической компании была оплачена, но через полтора года конкурсный управляющий в суде добился возвращения этих денег. Плохо работали? Нет, к работе претензий не было. Просто юристам, видите ли, заплатили в ущерб другим кредиторами. То обстоятельство, что договор заключался на условии стопроцентной предоплаты именно из-за тяжёлого финансового положения предприятия, впечатления на суд не произвело. Формула «утром деньги — вечером стулья», по мнению суда, в таких случаях работать не должна. Видимо, нужно было найти юристов, которые согласились бы спасать тонущее предприятие бесплатно.

Вы радуетесь, что вам вернули долг? Не расслабляйтесь, это ненадолго

Клиент дал в долг старому приятелю. Дела у него шли не очень хорошо, но он нашёл деньги и перечислил их со своего счёта на счёт нашего клиента. А через три недели другой кредитор подал заявление о банкротстве физического лица. Финансовый управляющий оспорил возврат займа нашему клиенту в ущерб другим кредиторам. Деньги пришлось вернуть и встать в общую очередь с другим кредиторами.

По мнению суда, наш клиент должен был твёрдо сказать: «Достаточно ли у тебя денег? Если у тебя другие кредиторы? Составь их реестр и расплатись со всеми. Не хочу пользоваться нашей дружбой!»

Подобных примеров можно привести множество. Формально даже раковый больной, находящийся в предбанкротном состоянии, не должен платить за своё лечение, если этим он нарушает права других кредиторов. Ну и что, что он может умереть? Всё равно должен заплатить всем поровну.

Понятно, что от компаний, которым грозит банкротство, нужно держаться подальше — как от прокажённых. Ни рыночные цены, ни качественно выполненная работа, ни польза, которую проблемному должнику приносит ваша деятельность, не дают вам никаких гарантий. Но что делать в ситуации, когда вы оказываете услуги предприятию или гражданину, находящемуся в сложном финансовом положении?

Рекомендую действовать следующим образом.

Заключить договор и получать деньги не от должника, а от связанных с ним структур.

Заключить договор поручительства с третьими лицами — например, с руководителями аффилированных структур.

Заключить договор с должником по итогам конкурса на закупку товаров, проведение работ или оказание услуг. Другое дело, что в сложной финансовой ситуации на проведение такого конкурса не всегда есть время и ресурсы.

Читайте также:  Объект капитального строения это

Можно ли что-либо изменить в законодательстве, чтобы исключить проблемы, которые я описываю?

На мой взгляд, нужно сделать менее категоричной норму, позволяющую признавать сделки, заключённые в ущерб другим кредиторам, недействительными вне зависимости от их полезности для должника. У суда должно быть больше возможностей для оценки всех обстоятельств и вынесения справедливого решения. Нужно отделять сделки, используемые для вывода активов, от объективно необходимых и экономически целесообразных.

Фотография на обложке: Flickr / Indenture / CC BY-SA 3.0

Много тонкостей содержит в себе законодательство о банкротстве и правоприменительная практика, разнообразны ситуации, связанные с неспособностью должника удовлетворить все требования кредиторов, и цели, которые преследуют стороны этих правоотношений. Однако знание некоторых особенностей правоприменительной практики банкротства, безусловно, не будет лишним, если вы можете с этим столкнуться как руководитель или собственник компании.

Совет №1: иметь в реестре требований лояльных кредиторов.

Не секрет, что процедуру банкротства контролирует кредитор или несколько кредиторов с наибольшей суммой требований. Кредиторы принимают большинством голосов основные решения в процедуре банкротства, начиная от выбора процедуры и кандидатуры арбитражного управляющего и заканчивая утверждением порядка продажи имущества либо заключения мирового соглашения.

Всегда полезно иметь в реестре требований лояльных кредиторов. Не стоит забывать, что в процедуре банкротства кредитором своей компании может быть даже ее учредитель, если он предоставлял своей компании реальные средства, которые были использованы в деятельности организации (определение ВС от 06.08.2015 № 302-ЭС15-3973). В то же время, если кредитор «фиктивный», суд может исключить его из реестра.

Совет №2: не совершать в преддверии банкротства преимущественного погашения требований отдельных кредиторов.

Важно помнить, что сделки, совершенные перед банкротством, могут быть оспорены. Оспорены также могут быть и платежи, совершенные в пользу отдельно взятого кредитора. После признания таких действий недействительными кредитор, получивший удовлетворение своих требований до банкротства, может оказаться в худшем положении, чем другие кредиторы.

В то же время, выборочное погашение отдельных требований кредиторов может сыграть на руку должнику, так как акцессорные обязательства (обязательства, являющиеся дополнительными к другому (главному) обязательству) при этом не восстанавливаются. Отличным примером этого служит определение ВС РФ от 10.11.2015 № 80-КГ15-18, где суд указал, что прекращение основного обязательства влечет прекращение обеспечивающего его обязательства, если иное не предусмотрено законом или договором.

Погашение, к примеру, требований банка, по обязательству, обеспеченному залогом или поручительством третьих лиц, в случае оспаривания такого погашения лишит его возможности рассчитывать на удовлетворение своих требований за счет заложенного имущества либо поручительств этих лиц.

Совет №3: не совершать сделок, направленных на причинение ущерба кредиторам.

Арбитражный управляющий (а в некоторых случаях и кредиторы) имеет право на оспаривание сделок, совершенных в целях причинения вреда имущественным правам кредиторов. Такие сделки могут быть признаны судом недействительными, если они были совершены в течение 3 лет до принятия заявления о признании должника банкротом или после принятия указанного заявления, а ответственные лица могут быть привлечены к субсидиарной ответственности.

Руководителю «потенциального банкрота» необходимо крайне внимательно относиться к сделкам, которые в дальнейшем могут быть расценены как вывод имущества должника.

В то же время у сделок, связанных с учреждением новых обществ и внесением имущества будущего банкрота в их уставных капитал, меньше шансов быть оспоренными и признанными недействительными. Суды указывают, что выбытие из владения должника имущества, являющегося предметом оспариваемой сделки, может быть возмещено равноценным встречным исполнением — поступлением доли в уставном капитале, что не может быть расценено как уменьшение конкурсной массы

Совет №4: помнить, что банкротство не защищает одинаково должника и его созависимых лиц от всех кредиторов,

В случае, когда кредитором является налоговый орган, банкротство не сможет защитить взаимозависимых от банкрота лиц, «унаследовавших» бизнес должника. Для возложения обязанности по погашению недоимки на лицо, к которому перешло «право на получение дохода», принадлежавшее ранее банкроту, может быть применена ч. 2 ст. 45 НК РФ.

Прецедентным стало определение Верховного Суда РФ от 27 февраля 2017 г. N 305-КГ16-21249, в котором было признано возможным взыскание налоговой задолженности с общества, которому фактически были передано все имущество компании-должника. Такое возможно, если будет установлено, что компании находились в состоянии зависимости друг от друга, а их согласованные действия по передаче имущества (прав на получение дохода) налогоплательщика зависимому лицу были направлены на неисполнение налоговой обязанности

Совет №5: помнить о том, что любые действия руководства компании, совершенные в момент, когда задолженность общества превышает размер его активов, могут привести к привлечению к субсидиарной ответственности должностных лиц.

Нарушение обязанности по подаче заявления должника в суд в случае недостаточности имущества для расчетов с кредиторами в течение месяца с того момента, как руководителю стало известно об этом, влечет за собой субсидиарную ответственность руководителя по обязательствам должника, возникшим после истечения указанного месячного срока. Суд, причем, может признать, исходя из конкретных обстоятельств дела, что бывший руководитель должен был знать о наличии признаков недостаточности имущества должника и был обязан обратиться в суд с заявлением должника. Поскольку ответчик указанную обязанность не исполнил, суд может привлечь его к субсидиарной ответственности по правилам пункта 2 статьи 10 Закона о банкротстве (п. 26 Обзора судебной практики, утвержденной Пленумом ВС 20.12.2016 г.).

Знание подобных нюансов позволит избежать неблагоприятных последствий, с которыми может столкнуться руководитель или собственник банкротящейся организации. Как показывает практика, лучше начать готовиться к этому процессу заранее. Наличие четко выстроенной стратегии с учетом особенностей конкретной ситуации и требований действующего законодательства позволит минимизировать риски.

Н. Алексеева
Антикризисное и внешнее управление
№4, 2014

Как действовать: принять программу по минимизации издержек, вплоть до стабилизации и улучшения ситуации, постараться получить дополнительные доходы от имеющихся активов и стимулирования продаж, оптимизировать денежные потоки, повысить оборачиваемость дебиторки, реструктуризировать кредиторскую задолженность.

Кризисная ситуация в компании может возникнуть под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. К первой группе отнесем глобальный экономический кризис и вызванное им изменение общих экономических условий. Внутренние причины зачастую связаны с отсутствием стратегии развития, недостатками планирования, неэффективным управлением, особенностями ведения бизнеса, например, слабой диверсификацией клиентской базы, в результате чего бизнес попадает в полную зависимость от нескольких крупных покупателей и уход одного из них приводит к катастрофическим последствиям для компании.

Читайте также:  Как узнать номер жкх по адресу

Чтобы меры по выходу из кризисной ситуации были максимально эффективны, нужно точно определить причины, ее вызвавшие. Например, если кризис обусловлен внутренними причинами, компании стоит сделать упор на реинжиниринг и оптимизацию бизнес-процессов, поиск внутренних резервов и дополнительных источников ресурсов, а также на сокращение издержек. Если же кризисные явления спровоцировало общее состояние экономики, то, помимо перечисленных действий, компании нужно позаботиться о внешней безопасности. То есть дополнительно оценить устойчивость обслуживающих банков (при необходимости перевести расчетные счета в более надежные), подобрать альтернативных поставщиков, провести мониторинг клиентской базы и т.п.

Преодолеть кризис можно лишь совместной работой собственников, руководства и менеджмента. Первостепенная задача финансового директора в такой ситуации — удержать компанию на плаву в обозримой перспективе, обеспечив менеджменту возможность реализовать комплекс антикризисных мер. Стоит отметить, что текущую экономическую ситуацию нельзя однозначно назвать благополучной, хотя о наступлении кризиса вести речь пока преждевременно. Тем не менее, многие эксперты и аналитики сходятся во мнении, что темп экономического роста в текущем и последующих годах не оправдает прогнозов правительства: вместо оптимистичных 5-6% в год фактический рост ВВП в 2013 году составит всего около 2%. Поэтому задуматься о повышении эффективности бизнеса следует уже сегодня, а инструменты управления в кризисных ситуациях можно использовать и в качестве превентивной меры.

Конечно, универсального рецепта преодоления кризиса в компании не существует, поскольку причины индивидуальны и решать проблемы придется исходя из специфики и модели бизнеса. И все же существует ряд общих рекомендаций, проверенных и хорошо зарекомендовавших себя на практике в условиях кризисов 1998 и 2008 годов. Речь идет о минимизации затрат, получении дополнительных доходов, оптимизации расчетов, повышении оборачиваемости дебиторской и реструктуризации кредиторской задолженности. Теперь о каждом направлении подробнее.

Шаг 1 . Минимизация затрат.

Начинаем с постатейного анализа затрат. Особое внимание стоит уделить расходам, напрямую не связанным с основной производственной деятельностью. При этом не нужно забывать об ошибках, которые совершали многие компании во время кризиса. Под сокращение шли некоторые расходы, на первый взгляд не оказывающие прямого влияния на производственную деятельность, и получали обратный результат. Характерный пример: сокращение издержек на обслуживание клиентов (сопутствующие услуги) приводило к ухудшению качества сервиса, удовлетворенность потребителей падала, в результате значительная часть заказчиков уходила к конкурентам.

В кризисной ситуации хорошо зарекомендовала себя специально разработанная программа по сокращению издержек. Ее основная цель — максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов (выдержки из программы по оптимизации приведены ниже, полная версия размещена по ссылке в конце статьи).

Программа оптимизации (извлечение)

Срок реализации мероприятий, изложенных в настоящей программе, устанавливается до «____»_______20__ года.

Программой предусматривается следующий комплекс мероприятий.

1.1. Приостановить до конца текущего года закупку мебели и оргтехники, кроме случаев замены техники и инвентаря, вышедших из строя и не подлежащих ремонту.

1.6. Разработать и ввести в действие лимиты на следующие виды расходов:

  • услуги мобильной связи и интернет;
  • представительские расходы;
  • командировочные расходы непроизводственного характера;
  • расходы на маркетинг и рекламу.

1.7. К командировочным расходам относить (строго!): проезд, проживание, суточные. Размер выплачиваемых суточных не изменять до конца действия настоящей программы.

Задача финансового директора — отслеживать и анализировать полученные результаты, а при необходимости вносить корректировки. Пожалуй, лучшим инструментом в руках финансиста в данном случае будет система бюджетирования. Если в докризисный период ее в компании не было, то самое время заняться созданием, начав с ключевых операционных и финансовых бюджетов. При этом в качестве финансовых может быть выбран либо БДДС (если в компании ощущается постоянный дефицит средств, а кассовые разрывы стали обычным явлением), либо БДР (если компания терпит постоянные убытки). Ключевые требования к системе бюджетирования в кризисной ситуации — простота составления, оперативность и отсутствие дополнительных расходов по ее поддержанию в рабочем состоянии.

Анализируя затраты, финансовому директору стоит обратить внимание на возможность передачи на аутсорсинг вспомогательных бизнес-процессов. Этот вариант выгоден не всегда, поэтому придется рассчитать каждый подобный проект. Зачастую аутсорсинговые компании устанавливают почасовую оплату своих услуг, за счет чего можно получить экономию.

Параллельно финансовому директору совместно с профильными специалистами нужно проанализировать бизнес-процессы и при необходимости скорректировать их. Например, вместе содиректором по логистике можно оценить организацию транспортных потоков, грузоподъемность используемого автотранспорта и т. п. В результате, вполне вероятно, удастся минимизировать логистические издержки за счет оптимизации маршрутов, загрузки автотранспорта, уменьшения количества рейсов, ликвидации простоев под погрузкой/разгрузкой, добиться оптимального размера складских запасов и предотвратить возможные потери, связанные с неэффективным управлением складом. Рассмотрим пример, в первую очередь актуальный для торговых организаций, реализующих товары с ограниченным сроком годности (продукты питания, периодические издания и т. п.).

Торговая компания раз в неделю закупает товар с ограниченным сроком .хранения по цене 150 рублей за килограмм и реализует его по цене 180 рублей. Товар относится к категории FMCG, спрос на него колеблется в диапазоне 100-200 тонн в неделю. Просроченный товар не может быть реализован даже с дисконтом. Финансовому директору нужно рассчитать оптимальный объем запаса данного товара. Для этого определим издержки нехватки запасов (на единицу количества товара): 180 — 150 = 30 рублей за килограмм. В свою очередь, цена избыточности запасов будет равна покупной стоимости на единицу (150 рублей), поскольку товар нельзя реализовать после истечения срока годности. Теперь рассчитаем коэффициент оптимального объема запасов. [Издержки нехватки запасов на единицу товара: (Издержки нехватки запасов на единицу товара Издержки избыточных запасов на единицу товара)] = 30 руб. : (30 руб. + 150 руб.) = 0,167.

Так как спрос на продукт равномерно распределен во времени (100-200 тонн в неделю), то оптимальный объем запасов равен [100 т + 0,167 х (200 т — 100 т)] = 116,7 т. Увеличение складского запаса свыше оптимального с большой вероятностью приведет к убыткам из-за порчи.

Еще один возможный способ сокращения затрат — закрытие текущих проектов компании. За исключением тех, что направлены на оптимизацию издержек, например, проекта по автоматизации, в который уже вложены средства и который находится на финальной стадии, ведь его результатом станет сокращение объема ручного труда и, соответственно, штата.

Читайте также:  Как узнать сколько должен за свет

Статья расходов, которую финансовому директору нужно проанализировать особо тщательно, — расходы на содержание персонала, включая зарплату и социальный пакет (оплата питания, ДМС, фитнеса и т. п.). От некоторых таких расходов в кризисный период придется полностью или частично отказаться (например, перейдя на софинансирование ДМС по принципу 50 на 50). Наполнение соцпакета законодательно не регламентируется, а значит, не грозит компании последствиями со стороны контролирующих органов.

В отношении зарплат делать так нельзя, если только компания не использует модель «оклад премия». Когда же речь идет о возможном сокращении штата, то нужно помнить: сотрудника должны проинформировать минимум за два месяца до намеченной даты увольнения, при увольнении выплачивается компенсация за неиспользованный отпуск и два оклада (а если сотрудник заболеет, но на тот момент не успеет устроиться на другую работу, больничный в течение трех месяцев с даты увольнения должен оплачивать бывший работодатель). Учитывая тот факт, что в кризисной ситуации многие компании работают в условиях острого дефицита денежных средств, проблема становится едва разрешимой. В качестве альтернативы сокращению штата можно попробовать перевести часть персонала, в первую очередь не занятого в производственном процессе, на неполный рабочий день, предоставить неоплачиваемые отпуска.

Шаг 2 . Получение дополнительных доходов.

Дополнительные доходы могут быть получены в результате работы по двум направлениям. Во-первых, рациональное использование имеющихся активов (продажа со склада запасов ТМЦ, сдача имущества в аренду). Выявить имеющиеся внутренние ресурсы поможет полная инвентаризация активов (основных средств, ТМЦ, запасов готовой продукции) и последующий анализ эффективности их возможного использования или продажи. Проданные со склада остатки ТМЦ и неликвиды, даже по цене реализации ниже себестоимости, позволят получить пусть и небольшой, но необходимый дополнительный доход. В результате продажи товарных запасов и освобождения складских помещений можно получить дополнительные площади, которые затем сдать в аренду или же заключить договоры ответственного хранения товара со сторонними организациями. Инвентаризация также позволит определить объекты, которые можно сдать в аренду, например, временно законсервированное производственное оборудование.

Второе направление ориентировано на стимулирование продаж, в том числе за счет активизации маркетинга. Финансовому директору стоит проанализировать товарную номенклатуру (работы, услуги), выделить наиболее прибыльные и интересные для клиентов и, сделав на них ставку, оценить потребности и емкость рынка в своем сегменте. В нестандартных ситуациях (управление в условиях кризиса — определенно такая ситуация) приходится принимать решения, прямая выгода от которых не всегда очевидна. Например, компания может пожертвовать маржинальностью продаж за счет увеличения их объема.

Шаг 3 . Оптимизация расчетов.

В условиях хронического дефицита средств финансовый директор должен максимально эффективно использовать четыре основных инструмента управления денежными потоками.

1. Жесткий контроль средств, составление платежных календарей, ранжирование платежей по приоритетности и соблюдение очередности, установление лимитов и введение дополнительной авторизации сверхлимитных платежей.

2. Применение не денежных форм расчетов, то есть выпуск и использование собственных векселей, а также взаимозачеты.

3. Получение отсрочек, рассрочек, товарных кредитов от поставщиков, избегание в договорах с поставщиками и подрядчиками условий о предварительной оплате, минимизация выдаваемых авансов, задатков и т. п. В сложной ситуации финансовый директор вынужден провести переговоры с поставщиками об изменении условий работы, проговорить возможность поставок под гарантийные письма, поручительства и т. п. Обычно при долгосрочном сотрудничестве партнеры с пониманием относятся к ситуации и идут на некоторые уступки.

В практике автора был случай, когда постоянному клиенту, попавшему в сложную ситуацию (все имущество было утрачено в результате форс-мажорных обстоятельств), отгрузки по гарантийному письму без оплаты продолжались в течение полугода. Это позволило клиенту преодолеть непростую ситуацию, расплатиться с долгами и сохранить бизнес.

Однако не каждое предложение поставщика следует безоговорочно принимать. Прежде чем воспользоваться предоставленными скидками и отсрочками, необходимо оценить их эффективность. Сделать это можно путем сравнения так называемой цены отказа от скидки с эффективной ставкой по кредитам.

4. Поиск дополнительных источников финансирования. При постоянном дефиците денежных средств и хронических кассовых разрывах в виде экстренной меры можно обратиться за помощью к собственникам. Они в первую очередь заинтересованы в сохранении бизнеса, поэтому вероятность получения от них как заемных средств, так и финансирования в виде дополнительных вкладов высока. Собственники отказывают в финансовой помощи, только если считают ситуацию безнадежной или сами пребывают в кризисе.

Шаг 4 . Повышение оборачиваемости дебиторской задолженности.

Прежде всего, повысить оборачиваемость можно, стимулируя покупателей оплачивать продукцию авансом, в том числе за счет дополнительной скидки (как правило, это 2-3% от стоимости заказа). Ведь компания находится в кризисном положении, когда деньги нужны здесь и сейчас, а небольшие потери в размере скидки — разумная плата за своевременное поступление средств.

Второе направление, требующее особого внимания финансового директора, — оптимизация дебиторской задолженности. Наиболее действенной мерой здесь должна стать скорректированная система мотивации менеджеров, где размер бонуса зависит от срока погашения задолженности контрагентом. В качестве дополнительного инструмента может использоваться факторинг.

Шаг 5 . Реструктуризация кредиторской задолженности.

И наконец, еще одно направление деятельности финансового директора в кризисной ситуации — инвентаризация кредиторской задолженности. Ее объемы нужно проранжировать по видам кредиторов и степени риска, возникающего при несвоевременном погашении (по принципу от большей угрозы — к меньшей) примерно в таком порядке:

  • задолженность в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды; банковские кредиты; задолженность по оплате труда; задолженность поставщикам по основной деятельности;
  • кредиторская задолженность прочим контрагентам.

Особенность антикризисного управления в том, что финансовому директору приходится оценивать ситуацию как внутри, так и вне компании, регулярно отслеживать и анализировать фактические результаты, оперативно реагировать на изменения. Постоянный личный контроль, интерес к деталям, дар убеждения, навыки эффективного ведения переговоров, режим «всегда на связи», открытость, готовность к конструктивному диалогу — все эти приемы могут изменить ситуацию в лучшую сторону.

Ссылка на основную публикацию
Займ на карту
close slider

Adblock detector